Te printen versie

SOBANE strategie voor het beheer van Welzijn op het Werk
Professor J. Malchaire

Inhoud:
Algemene methode voor de opsporing van risico's
Operationele geldigheid van de Deparis-methode
Voorbeeld van gebruik

Algemene methode voor de opsporing van risico's

1. Criteria voor het ontwerp van de methode

Op basis van de verworven ervaring met de bestaande methodes en van bovenstaande basisprincipes kan men de criteria van een algemene methode voor de Opsporing van risico’s bepalen als volgt:

•   Dient zonder meer gebruikt te kunnen worden door de werknemers met hun technische omkadering en, indien mogelijk maar niet noodzakelijk, de ondersteuning van een persoon die meer gevormd is in veiligheid, ergonomie... D.w.z. dat de methode:

• eenvoudig te begrijpen moet zijn;
• een eenvoudig taalgebruik moet hanteren;
• weinig tijd in beslag mag nemen;
• geen enkele meting mag vereisen;

•   Geen speciale kennis in veiligheid, fysiologische of cognitieve ergonomie vereisen, aangezien deze methode uitsluitend gebaseerd is op de grondige kennis van de arbeidssituatie van de werknemers;
•   Zo snel mogelijk problemen inzake veiligheid, gezondheid en welzijn van de arbeidssituatie aanpakken;
•   Evaluatieschalen vermijden. Deze leiden immers de aandacht af van het zoeken naar onmiddellijke oplossingen door het bepalen van een onnodige score;
•   Gericht zijn op het in vraag stellen van de arbeidssituatie en het zoeken naar verbeteringen;
•   Niet noodzakelijk gericht zijn op het verdwijnen van de gezondheids- en veiligheidsproblemen, maar eerder naar het zoeken van enerzijds een “soepele, aangename en technisch efficiënte” arbeidssituatie, en anderzijds naar een optimale technische, menselijke en economische gezondheid van de onderneming;
•   Moet leiden tot opstellen van actieplannen op korte, middellange en lange termijn en tot een efficiënt plan voor verdere interventies door meer gespecialiseerde preventieadviseurs;
•   Ontworpen zijn in het kader van de algemene preventiestrategie SOBANE waar zij het eerste niveau zal vormen. Het verband moet dus gelegd worden tussen de conclusies van deze opsporing en de volgende interventieniveaus waar de probleemaspecten uitgediept worden met als doel, opnieuw, de meest efficiënte oplossingen te vinden.

2. De Déparis-methode (Dépistage participative des risques ofwel participatieve opsporingsmethode van risico’s)

De Déparis-methode (participatieve opsporing van risico’s) volgt strikt deze criteria.

De methode is ontworpen om door de werknemers en hun technische omkadering te worden gebruikt teneinde zo objectief mogelijk de stand van zaken van de arbeidssituatie, waarin ze zich dagelijks bevinden en die zij goed kennen, op te maken. Hierbij staan zij centraal, niet om hun mening te geven of vragen te beantwoorden, maar om te praten over praktische details die het mogelijk maken het werk in optimale omstandigheden, zowel voor hen als voor de onderneming, te realiseren.

De Déparis-methode wordt voorgesteld in de vorm van 18 rubrieken (bijlage 1). Iedere rubriek behandelt een aspect van de arbeidssituatie:

1. lokalen en werkzones
2. technische organisatie tussen werkposten
3. arbeidsongevallen
4. elektrische risico's en brandgevaar
5. bedieningsmiddelen en signalen
6. materiaal, handgereedschap, machines
7. werkhoudingen
8. krachtinspanningen en goederenbehandeling
9. verlichting
10. lawaai
11. luchthygiëne
12. thermische omgevingsfactoren
13. trillingen
14. autonomie en individuele verantwoordelijkheden
15. inhoud van het werk
16. tijdsdruk
17. arbeidsverhoudingen tussen werknemers en hiërarchische lijn
18. psychosociale omgeving

De volgorde van deze rubrieken werd bestudeerd om het best overeen te stemmen met de globale benadering van een arbeidssituatie. De algemene organisatie (nr. 1 en 2) wordt het eerst bestudeerd, daarna de eerder technische veiligheid (nr. 3 en 4) en tenslotte hetgeen rechtstreeks op de werkposten gebeurt (gereedschap, houdingen...) (nr. 5 tot 8).

De omgevingsfactoren (nr. 9 tot 13), die dikwijls het eerst worden benaderd, werden opzettelijk achteraan in de lijst opgenomen. Dit om deze gewoonte te doorbreken en de aandacht te vestigen op de eerste punten.

De psycho-organisatorische factoren (nr. 14 tot 18) werden, zoals in de meeste vroegere methodes, achteraan geplaatst om twee belangrijke redenen:

• pragmatisch kan men de terughoudendheid van sommige industriële kringen om deze fundamentele aspecten aan te kaarten, niet ontkennen;
• tijdens een vergadering moet de discussie over “neutralere” technische onderwerpen worden gelanceerd en moet het vertrouwen worden opgebouwd vooraleer deze gevoeligere kwesties aan bod komen.

Déparis geeft voor iedere rubriek een aantal aspecten weer waarop moet worden gelet en voor elk van deze aspecten een korte beschrijving van de gewenste situatie. De vetgedrukte woorden dienen om de discussie te leiden, terwijl de kleingedrukte aanbevelingen zullen helpen bij het zoeken naar de meest concrete en de meest geschikte acties voor verbetering.

RUBRIEK
Te bespreken de werkzones : voldoende ruim	Wie kan concreet wat doen en wanneer?
Meer in detail te bestuderen aspecten

Naast deze beschrijving is er in de rubriek een plaats voorzien waar de Déparis-coördinator (zie hierna) noteert wat er concreet kan worden gedaan om de situatie te verbeteren.

Tegelijk moet uit de discussie blijken:

•    wie is het meest aangewezen om deze maatregelen tot verbetering (wat) te concretiseren en binnen welke termijn kan dit gerealiseerd worden (wanneer);
•   de financiële gevolgen van deze maatregelen: hoewel dit moeilijk is en niet altijd betrouwbaar, worden de deelnemers uitgenodigd na te denken over de kostprijs van de maatregelen die ze overwegen en over de impact die deze kunnen hebben op de kwaliteit van het product en op de productiviteit. Daarom wordt hen gevraagd vlug een oordeel te geven op basis van drie criteria: rechtstreekse kostprijs, kwaliteit van het werk en productiviteit en in termen van:

• nihil (0): de maatregelen zouden onmiddellijk kunnen worden genomen;
• laag (€): met de huidige budgetten zouden deze maatregelen in een nabije toekomst moeten kunnen worden geconcretiseerd;
• matig duur (€€): er zal in een speciaal budget moeten worden voorzien en in de maatregelen zou op middellange termijn kunnen worden voorzien;
• zeer duur (€€€): de maatregelen vragen investeringen die enkel op lange termijn kunnen worden toegekend.

In het derde vak van iedere rubriek besluit de Déparis-coördinator voor welke aspecten een diepgaandere studie (niveau Observatie) nodig is om de oplossingen die tijdens de discussies voorgesteld werden, bij te sturen. Bijvoorbeeld:

• systematisch en diepgaand de problemen inzake gebruik van chemische producten herzien;
• de algemene indeling van de werkposten en de werkhoudingen herzien (bijvoorbeeld de keuze van een speciale stoel,);
• de verdeling van de verantwoordelijkheden herzien en de inhoud van het werk van de betrokken werknemer optimaliseren.

Ten slotte zal de groep die de studie leidt een globaal oordeel (eindindicator) vellen over de prioriteit van de uit te voeren veranderingen. De beoordeling gebeurt aan de hand van een intuïtief figuratief systeem met kleuren en smileys:

• rood licht: onbevredigende situatie die moet verbeterd worden;
• oranje licht: middelmatige en gewone situatie, indien mogelijk te verbeteren;
• groen licht: geheel bevredigende situatie.

Een systeem waarbij gebruik wordt gemaakt van een cijfercode werd opzettelijk vermeden daar de ervaring leert dat dit leidt tot nutteloze discussies en interpolaties. De voorkeur werd gegeven aan een systeem met 3 niveaus om de dichotomische benadering (2 niveaus: goed en slecht, reglementair of niet...) of het zoeken naar nutteloze verschillen (meer dan drie niveaus), te vermijden.

Op het einde van de 18 rubrieken worden de resultaten in twee tabellen samengevat:

• een synoptische tabel met de beoordelingen voor de 18 rubrieken: deze tabel geeft een overzicht van de arbeidssituatie en maakt de snelle en visuele vergelijking van een huidige toestand en een vroegere toestand of van de toestand van de verschillende arbeidssituaties van dezelfde onderneming en zelfs de toestand van een arbeidssituatie zoals deze door verschillende ploegen wordt gezien, mogelijk;
• een overzichtstabel van de bijkomende acties en studies die tijdens de discussie werden overwogen, bepalend “wie” “wat” doet en “wanneer” en met de overeenstemmende financiële gevolgen. Deze tabel zal leiden tot het actieplan voor de arbeidssituatie op korte, middellange en lange termijn.

In de mate van het mogelijke werd overlapping tussen verschillende rubrieken vermeden teneinde vrij complementaire rubrieken te bekomen. Een volledige scheiding is nochtans niet mogelijk noch wenselijk want, zoals reeds gezegd, de arbeidssituatie is een geheel en wordt door de werknemers als een geheel beschouwd waar de verschillende aspecten op elkaar inwerken, elkaar versterken en elkaar neutraliseren.

De Déparis-methode wordt voorgesteld in bijlage 1 en is beschikbaar op de site van de SOBANE-strategie www.sobane.be.

Een gedetailleerd gebruiksexemplaar met overzichtstabellen wordt voorgesteld in bijlage 2.

De brochure die hier wordt voorgesteld, is een algemene brochure en de lezer zal snel begrepen hebben dat hij, omwille van dit algemene karakter, kan dienen als basis voor de Opsporing in alle arbeidssituaties, maar aan geen enkele in het bijzonder aangepast is. De 18 rubrieken moeten immers in bijna alle gevallen worden behandeld, maar een arbeidssituatie in de ziekenhuissector is behoorlijk anders dan deze op een bouwwerf of in de tertiaire sector.

Vandaar dat de brochure moet worden aangepast aan de specifieke kenmerken van de verschillende sectoren. Een aantal “sectorale” brochures werden en zullen nog worden ontwikkeld. Ze zijn beschikbaar op de site www.sobane.be zodat gemakkelijker kan worden overgestapt op een gids die is aangepast aan de reëele karakteristieken van de te bestuderen arbeidssituatie.

3. Checklist voor bijkomende controle van de grote risico’s

Zoals we hierna uitgebreid zullen zien, is participatie een proces dat langzaamaan begint en dat nooit eindigt. Talrijke voorwaarden moeten worden vervuld opdat de participatie vlot verloopt: betrokkenheid van de directie en de hiërarchische lijn, opleiding van de hoofdrolspelers bij het overleg... Het proces verbetert stilaan deze betrokkenheid, deze opleiding, dit vertrouwen...

Het is echter normaal dat de resultaten, bij het begin van het proces onvolledig zijn.

Er kunnen in de arbeidssituatie immers risico’s van zo’n ernst bestaan, dat het niet aanvaardbaar is voldoende resultaten van de participatie alleen te verwachten. Bepaalde aspecten,zoals de risico’s inzake elektriciteit of brand, kunnen overigens volledig worden vergeten tijdens een overlegvergadering indien deze geen rechtstreekse invloed hebben op de arbeidssituatie.

Het is dus noodzakelijk dat er, naast het participatieve proces, een systeem bestaat voor controle van de grote technische risico’s. Dit bestaat over het algemeen uit een inspectie van de arbeidssituatie door een preventieadviseur aan de hand van een controlelijst.

Elke controlelijst die de belangrijkste aspecten inzake gezondheid en veiligheid in de arbeidssituatie bestrijkt, kan worden gebruikt. De preventieadviseur die deze bijkomende inspectie bij de Déparis-methode uitvoert, heeft er evenwel belang bij een controlelijst te gebruiken die hierbij aansluit. Dat kan de Déparis-methode zelf zijn of wanneer het gaat om de controle van de essentiële punten, kan de preventieadviseur gebruik maken van de Déparis checklist. Deze checklist wordt voorgesteld in bijlage 3. Hij bevat hoofdzakelijk dezelfde items als de Déparis-methode voor de volgende aspecten:

• arbeidsongevallen (rubriek 3 van Déparis)
• risico’s inzake elektriciteit, brand en explosie (rubriek 4 van Déparis)
• chemische en biologische risico’s (rubriek 11 van Déparis)
• handgereedschap en machines (rubriek 6 van Déparis)

Beide benaderingen zijn wel degelijk aanvullend. De inspectie van de werkplaatsen kan geen betrekking hebben op de ervaring, maar enkel op wat men ziet, voelt, hoort en rechtstreeks meet op de dag waarop deze inspectie plaatsvindt.

Afhankelijk van de evolutie van het participatieve proces zou de rol van deze checklist moeten afnemen en eerder een auditsysteem en een beheersinstrument moeten worden voor de preventieadviseur – coach waarvan we de rol hierna in hoofdstuk H verduidelijken.

Het moet evenwel zeer duidelijk zijn dat

• de checklist niet is bedoeld om alleen te gebruiken, maar aanvullend bij de Déparis-methode;
• deze bij voorkeur moet worden gebruikt door de preventieadviseur die de toepassing van de SOBANE-strategie superviseert en dan vooral het gebruik van de Déparis-methode voor deze arbeidssituatie;
• de ingezamelde informatie in geen geval mag worden gebruikt om de aspecten van de arbeidssituatie die tijdens de Déparis-overlegvergadering zullen worden besproken, te beperken;
• de checklist niet is ontworpen om te voldoen aan de wettelijke vereisten inzake jaarlijkse inspectie van de werkplaatsen.

Operationele geldigheid van de Deparis-methode

De validering van de Déparis-methode bestaat eruit na te gaan of de werknemers en hun technische omkadering de filosofie en de inhoud van de methode begrijpen, of een vergadering van 2 uren volstaat om deze te overlopen en of deze vergadering leidt tot resultaten die de onderneming ertoe kunnen aanzetten de studie te herbeginnen.

40 ondernemingen werden gecontacteerd door externe preventieadviseurs en aanvaardden om deze studie te te passen: 6 uit de tertiaire sector, 8 uit de chemische sector (verffabrieken, drukkerijen, ...), 8 uit de metaalsector (werkplaatsen, garages, ...), 6 uit de gezondheidszorg, 7 met repetitieve werken (apotheken, verpakking, ...) en 5 zelfstandige zaken (bakkers, slagers, ...). Het ging om 13 kleine (< 50 werknemers), 12 middelgrote (50 tot 200) en 14 grote ondernemingen. Ze waren a priori geen vragende partij, hetgeen hun gedrag uiteraard beïnvloedt.

De resultaten kunnen als volgt worden samengevat:

•   de contactpersoon was de interne preventieadviseur (72%) of de werkgever zelf (28%);
•   456 mannen en 378 vrouwen waren bij de bestudeerde arbeidssituaties betrokken;
•   123 personen (62% mannen en 38% vrouwen) van alle leeftijden en alle anciënniteiten namen actief aan de vergaderingen deel. 15% van hen maakte deel uit van het CPBW;
•   de Déparis-vergadering werd zelden in de buurt van de werkposten gehouden (16 gevallen), maar met de mogelijkheid om gemakkelijk naar de werkposten te gaan in 31 gevallen, hetgeen in 17 gevallen is gebeurd;
•   ze werd meestal geleid door de externe preventieadviseur (24 gevallen), maar slechts in 16 gevallen door de contactpersoon (met de assistentie van de preventieadviseur);
•   de gids werd voorgesteld aan de hand van fotokopieën van de rubrieken (17 gevallen), hetzij door projectie van transparanten (15 keer), hetzij mondeling;
•   de discussie betrof wel degelijk het zoeken naar verbeteringen;
•   de volgorde van de rubrieken kon bijna altijd worden gerespecteerd (95%);
•   in haast alle gevallen konden de 18 rubrieken worden overlopen in een gemiddelde tijd van iets minder dan twee uren;
•   de doelstellingen van de Déparis-vergaderingen werden bereikt vermits 417 preventiemaatregelen werden voorgesteld, namelijk ongeveer 10 per vergadering waarvan de meerderheid (71%) weinig of niet duur waren;
•   behalve de rubriek trillingen die slechts 20 ondernemingen betrof, werden alle rubrieken belangrijk bevonden door meer dan de helft van de deelnemers; de laatste rubrieken (psychosociale aspecten) door meer dan 70%. 8 rubrieken werden anders beoordeeld door de mannen dan door de vrouwen:
•   slechts 33% van de voorstellen was reeds gekend. 45% was specifiek voor de bestudeerde arbeidssituaties en 49% was voldoende concreet om meteen te worden toegepast;
•   de aanduiding van wie wat doet en wanneer nam niet al te veel tijd in beslag (94%); deze bleek interessant (77%) en betrouwbaar (87%) en speelde een rol bij het zoeken naar oplossingen in 32% van de gevallen;
•   de raming van de kosten vertraagde het proces niet (91), bleek interessant (73%), maar matig betrouwbaar (61%). Ze beïnvloedde het zoeken naar oplossingen in 32% van de gevallen;
•   de scheiding van de concrete oplossingen en meer in detail te bestuderen aspecten bleek interessant (70%) en betrouwbaar (76%), evenals de evaluatie door de 3 smileys: zeer interessant (94%) en betrouwbaar (77%);
•   de deelname was spontaan in 95% van de vergaderingen en een zekere bezorgdheid werd slechts in 19% van de gevallen aangevoeld.

Voorbeeld van gebruik

In bijlage 2 wordt er een voorbeeld van het gebruik van de Déparis-methode gegeven.

Het betreft de resultaten van een vergadering van 2 uren, door 2 werknemers, hun rechtstreekse chef, de verantwoordelijke van het onderhoud en de arbeidsgeneesheer, die de rol van Déparis-coördinator vervulde.

De studie betreft 10 personen die werkzaam zijn in een grote drukkerij.

De resultaten worden voorgesteld met behulp van de 18 rubrieken van de Déparis-methode. De studie heeft geresulteerd in 42 acties waarvan 19 acties de tussenkomst van een deskundige persoon vereisen.

Déparis-studie in een drukkerij

Synthese van de voorgestelde verbeteringen en van de meer in detail te bestuderen aspecten

Resultaten van het Déparis-overleg

Synoptische tabel van 3 Déparis-studies die in dezelfde drukkerij werden gedaan