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Les réticences de la ligne hiérarchique

  1. La démarche représente une charge supplémentaire incompatible avec les objectifs de production: on n'a pas le temps. 
  2. L'approche ressemble à celle des cercles de qualité ou de progrès et ça va tomber à l’eau de la même manière. 
  3. Notre rôle est de produire et c'est le conseiller en prévention qui est responsable de ces problèmes de sécurité. Nous n'avons aucune formation en santé et sécurité, le CP lui a été formé. 
  4. Je n'ai pas envie de courir le risque de me voir reprocher des choses devant tout le monde et dans un rapport écrit. 
  5. Qu'est-ce que j'ai à gagner dans un tel processus ? 
  6. Dois-je suivre une formation sur la conduite de réunions avant d’utiliser le guide Déparis ? 
  7. Dans notre structure hiérarchique importante, comment participer à une réunion dont les débats seraient menés par un animateur de niveau hiérarchique inférieur. N'est ce pas remettre mon autorité en doute ? 

34. La démarche représente une charge supplémentaire incompatible avec les objectifs de production: on n'a pas le temps.

La mise en œuvre de la stratégie SOBANE exige en effet que la ligne hiérarchique s'implique et dégage le temps nécessaire à la concertation. Les instructions de la direction générale doivent être cohérentes: si la concertation est souhaitée, les moyens de cette concertation doivent être donnés. A défaut, la ligne hiérarchique se trouve entre la marteau et l'enclume, devant des exigences (concertation – production) contradictoires.

L'allocation d'un temps à une chose dépend en fait de l'intérêt de cette chose et des "gains" attendus (voir FAQ 33). Dans le cadre d'une vision légaliste, la concertation et la prévention en général ne peuvent être vues que comme un mal nécessaire, une entrave aux objectifs économiques. Dans une vision préventive, ainsi qu'exposé en section 2. 6. du document SOBANE, la concertation devient un investissement. L'expérience du guide Déparis montre que cet investissement est à court terme, dans la mesure où, rapidement, les circonstances de travail changent.

Il appartient au CP de faire percevoir le processus participatif comme un moyen de se rapprocher des travailleurs et de développer des relations humaines plus propices au bien-être optimal physique, humain et économique de l'entreprise. Il lui revient également la tâche de former cette ligne hiérarchique à écouter, à dialoguer et à synthétiser.

35. L'approche ressemble à celle des cercles de qualité ou de progrès et ça va tomber à l’eau de la même manière.

Les cercles de qualité et de progrès furent à l'époque organisés de manière très variables: discussions entre travailleurs seuls ou avec les cadres, discussions limitées aux seuls aspects de production (et jamais étendues aux facteurs psychosociaux)…

La réunion Déparis est organisée entre quelques travailleurs clés, la direction immédiate (contremaître, chef de section), les services (entretien, maintenance, achats…). Tous les sujets sont abordables et abordés. La concertation débouche sur un bilan de ce qui va et ne va pas dans la situation de travail et sur une liste de propositions d'améliorations (Qui fait quoi et quand?).

Les conditions de succès sont un engagement au départ clair et non ambigu de la direction et de la ligne hiérarchique (bonne foi et bonne volonté) et surtout un suivi rapide (dans les semaines suivantes). A défaut de ces préalables et suivis, le processus participatif est perçu comme une manipulation paternaliste destinée à "endormir" et à retarder la mise en place d'actions coûteuses.

36. Notre rôle est de produire et c'est le conseiller en prévention qui est responsable de ces problèmes de sécurité. Nous n'avons aucune formation en santé et sécurité, le CP lui a été formé.

Il est en effet difficile de comprendre a priori que le CP (anciennement chef du service de Sécurité, Hygiène et Embellissement des lieux de travail) n'est pas responsable de la sécurité alors que le chef du service de maintenance est responsable de cette maintenance et celui de fabrication de la production.

Comme discuté en FAQ 34, la prévention est encore parfois considérée comme une charge par les entreprises, comme un obstacle à la production, alors que ce n'est pas le cas de la maintenance ou des achats. Il s'avère dès lors indispensable d'intégrer la prévention dans le processus industriel, tout comme la qualité, la protection de l'environnement…

La formalisation de la politique de prévention, l'élaboration des programmes, les analyses de certains facteurs (risques chimiques, facteurs physiques d'ambiance…) requièrent des connaissances que ni les travailleurs, ni les cadres n'ont acquises durant leur formation professionnelle. Dès lors, des CP ont été formés pour les assister à gérer leurs problèmes.

Contrairement à une idée reçue cependant, la prévention sur le terrain ne requiert pas au premier abord des connaissances particulières, mais bien de l'ordre, du soin, de l'attention, de l'organisation dans le travail. Le CP peut être le catalyseur, mais le travail est à réaliser par les personnes directement concernées, c'est à dire par la ligne hiérarchique et les travailleurs: réorganiser l'espace de travail, modifier les outils, améliorer les procédures, revoir le système de communications…

37. Je n'ai pas envie de courir le risque de me voir reprocher des choses devant tout le monde et dans un rapport écrit.

La réunion Déparis doit être préparée: voici les objectifs de la direction, la façon dont cela va se passer, les résultats escomptés, la façon dont ils seront présentés, à qui, quand, la suite qui sera donnée. Un coordinateur (la première fois certainement un CP) rappelle ces objectifs et principes en début et au cours de la réunion et veille à ce que la discussion porte, non sur le relevé de plaintes, fautes, erreurs…, mais sur l'élaboration de mesures d'améliorations: où déplacer la machine, quel outil utiliser, comment limiter l'utilisation de ce produit chimique, comment mieux se répartir le travail…

Dans ces conditions, il n'est pas question de reproches, de culpabilité. Le débat est au sein du groupe, l'esprit ouvert, et non vers une seule personne. Le rapport écrit ne contient que des propositions pour que la situation de travail fonctionne mieux pour le bien-être du personnel et de l'entreprise. Certaines de ces mesures auraient peut-être pu ou dû être prises déjà. Cependant, la lecture du rapport sera faite de manière positive: la situation s'améliore.

L'attitude de la direction doit être claire à ce sujet: tout reproche entraînera la fin du processus.

38. Qu'est-ce que j'ai à gagner dans un tel processus ?

Le processus participatif doit être compris comme un moyen de se rapprocher des travailleurs et de développer des relations humaines plus propices au bien-être optimal physique, humain et économique de l'entreprise.

Concrètement, il permet également de faire abstraction des malentendus, voire des querelles antérieures, de faire un inventaire le plus exhaustif possible de ce qui se passe et d'aboutir, à moindre coût, à un grand nombre de mesures d'améliorations efficaces puisque discutées et décidées par les intéressés.

39. Dois-je suivre une formation sur la conduite de réunions avant d’utiliser le guide Déparis ?

La réunion sera plus efficace si les participants ont une certaine formation sur la manière d'écouter, de parler, de discuter. Il serait illusoire évidemment de vouloir faire suivre par tous une telle formation. Plus que d'une formation, il s'agit d'une expérience qui peut s'acquérir sur le tas pourvu que la réunion soit bien dirigée par un coordinateur lui-même expérimenté.

40. Dans notre structure hiérarchique importante, comment participer à une réunion dont les débats seraient menés par un animateur de niveau hiérarchique inférieur. N'est ce pas remettre mon autorité en doute ?

Il est recommandé que les participants ne soient pas de niveaux trop différents (voir FAQ 84): ainsi, la présence du responsable GRH n'est pas recommandée, de même que celle de l'ingénieur ou de la personne responsable du service. La réunion concerne une situation de travail (voir section 1. 1. "Situation vs poste de travail") et ne devrait regrouper que des personnes qui y travaillent effectivement ensemble.

L'expérience montre en effet que la présence de personnes de niveaux hiérarchiques trop élevés (N+2, N+3…) a tendance à éteindre la spontanéité et la créativité des débats. Ces personnes interviendront ensuite: elles recevront le rapport et devront décider et mettre en œuvre les plans d'action.

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