NL | FR
Contact     .be
Logo

Terughoudendheid van de hiërarchische lijn

  1. De benadering betekent een bijkomende last die onverenigbaar is met de productiedoelstellingen: we hebben geen tijd. 
  2. De benadering lijkt op deze van de kwaliteits- en vooruitgangscirkels en zal op dezelfde manier op niets uitdraaien. 
  3. Onze taak is produceren en het is de preventieadviseur die verantwoordelijk is voor deze veiligheidsproblemen. We hebben geen enkele opleiding inzake veiligheid en gezondheid, de PA daarentegen heeft die wel. 
  4. Ik heb er geen zin in me voor iedereen en in een schriftelijk verslag allerlei naar het hoofd te laten slingeren. 
  5. Wat heb ik bij dergelijk proces te winnen ? 
  6. Moet ik een opleiding volgen over het leiden van een vergadering alvorens de Déparis-gids te gebruiken ? 
  7. Hoe kunnen we, in onze omvangrijke hiërarchische structuur, deelnemen aan een vergadering waarvan de debatten zullen worden geleid door een animator van een lager hiërarchisch niveau. Zal dit mijn autoriteit niet aantasten ? 

34. De benadering betekent een bijkomende last die onverenigbaar is met de productiedoelstellingen: we hebben geen tijd.

De toepassing van de SOBANE-strategie vereist immers dat de hiërarchische lijn zich engageert en de nodige tijd voor overleg vrijmaakt. De instructies van de algemene directie moeten coherent zijn: indien overleg gewenst is, moeten de middelen voor dit overleg worden gegeven. Zo niet, bevindt de hiërarchie zich tussen hamer en aambeeld, geconfronteerd met tegenstrijdige vereisten (overleg – productie).

De toewijzing van tijd aan een zaak hangt immers af van het belang van deze zaak en de verwachte “voordelen” (zie FAQ33). In het kader van een wettelijke visie kunnen overleg en preventie in het algemeen worden gezien als een noodzakelijk kwaad, een belemmering voor de economische doelstellingen. In een preventieve visie, zoals uiteengezet in sectie 2.6 van het SOBANE-document, wordt overleg een investering. De ervaring van de Déparis-gids toont aan dat het om een kortetermijninvestering gaat daar de arbeidsomstandigheden snel veranderen.

Het is aan de PA om het participatieve proces te doen beschouwen als een middel om de werknemers te benaderen en menselijke relaties te ontwikkelen die gunstig zijn voor het optimale fysieke, menselijke en economische welzijn van de onderneming. Het is ook aan hem om deze hiërarchische lijn op te leiden tot luisteren, dialogeren en samenvatten.

35. De benadering lijkt op deze van de kwaliteits- en vooruitgangscirkels en zal op dezelfde manier op niets uitdraaien

De kwaliteits- en vooruitgangscirkels werden destijds op een zeer variabele manier georganiseerd: discussies tussen werknemers, alleen of met kaderleden, discussies beperkt tot enkel de productieaspecten (en nooit uitgebreid tot psychosociale factoren)…

De Deparis-vergadering wordt georganiseerd tussen enkele sleutelwerknemers, de onmiddellijke directie (opzichter, sectiechef), de diensten (onderhoud, machines, aankopen, …). Alle onderwerpen zijn bespreekbaar en worden besproken. Het overleg mondt uit in een balans van wat wel en niet gaat in de arbeidssituatie en in een lijst met voorstellen tot verbetering (wie doet wat en wanneer).

De succesvoorwaarden zijn een engagement van de directie en de hiërarchische lijn dat vanaf het begin duidelijk en ondubbelzinnig is (oprechtheid en goede wil) en vooral een snelle opvolging (in de volgende weken). Bij gebrek aan deze voorafgaande voorwaarden en opvolging wordt het participatieve proces gezien als een paternalistische manipulatie die gedoemd is om “in te slapen” en de invoering van dure acties te vertragen.

36. Onze taak is produceren en het is de preventieadviseur die verantwoordelijk is voor deze veiligheidsproblemen. We hebben geen enkele opleiding inzake veiligheid en gezondheid, de PA daarentegen heeft die wel.

Het is inderdaad moeilijk a priori te begrijpen dat de PA (vroeger het hoofd van de dienst Veiligheid, Gezondheid en Verfraaiing van de arbeidsplaatsen) niet verantwoordelijk is voor de veiligheid, terwijl het hoofd van de dienst onderhoud voor dit onderhoud verantwoordelijk is en het hoofd productie voor de productie.

Zoals besproken in FAQ34 wordt preventie soms nog beschouwd als een last voor de ondernemingen, een obstakel voor de productie terwijl dat niet zo is voor onderhoud of aankopen. Daarom blijkt het onontbeerlijk preventie te integreren in het industrieproces, precies zoals kwaliteit, bescherming van het leefmilieu, …

De formalisering van het preventiebeleid, de uitwerking van programma’s, de analyses van bepaalde factoren (chemische risico’s, fysieke omgevingsfactoren, …) vereisen kennis die noch de werknemers, noch de kaderleden tijdens hun beroepsopleiding hebben verworven. Daarom werden de PA’s opgeleid om hen bij het beheer van hun problemen bij te staan.

In tegenstelling tot een hardnekkig idee echter, vereist preventie op het terrein in eerste instantie geen specifieke kennis, maar orde, zorg, aandacht, organisatie in het werk. De PA kan de katalysator zijn, maar het werk moet worden gedaan door de rechtstreeks betrokken personen, dit wil zeggen de hiërarchische lijn en de werknemers: de werkruimte reorganiseren, de instrumenten wijzigen, de procedures verbeteren, het communicatiesysteem herzien, …

37. Ik heb er geen zin in me voor iedereen en in een schriftelijk verslag allerlei naar het hoofd te laten slingeren

De Déparis-vergadering moet worden voorbereid: dit zijn de doelstellingen van de directie, de manier waarop dit gaat verlopen, de verhoopte resultaten, de manier waarop deze zullen worden voorgesteld, aan wie, wanneer het gevolg dat eraan zal worden gegeven. Een coördinator (de eerste keer zeker een PA) herinnert aan deze doelstellingen en principes bij het begin van en tijdens de vergadering en ziet erop toe dat de discussie geen opsomming wordt van klachten, fouten, vergissingen, … maar betrekking heeft op de uitwerking van maatregelen tot verbetering: waar de machine plaatsen, welk gereedschap gebruiken, hoe het gebruik van dit chemisch product beperken, hoe het werk beter verdelen…?

In deze omstandigheden is er geen sprake van verwijten, schuld. Het debat wordt binnen de groep gehouden met een open geest en niet op één persoon gericht. In het schriftelijke verslag worden enkel voorstellen gedaan opdat de arbeidssituatie beter functioneert voor het welzijn van het personeel en de onderneming. Sommige van deze maatregelen hadden misschien al kunnen of moeten worden genomen. Het verslag zal evenwel op een positieve manier worden gelezen: de toestand wordt beter.

De houding van de directie in dit verband moet duidelijk zijn: elk verwijt zal leiden tot het einde van het proces.

38. Wat heb ik bij dergelijk proces te winnen ?

Het participatieve proces moet worden gezien als een middel om de werknemers te benaderen en menselijke relaties te ontwikkelen die gunstiger zijn voor het optimale fysieke, menselijke en economische welzijn van de onderneming.

Concreet kunnen ook misverstanden en vroegere geschillen worden uitgesloten en wordt een zo volledig mogelijke opsomming gemaakt van wat er gebeurt en, tegen een zo laag mogelijke kost, te komen tot een groot aantal doeltreffende maatregelen tot verbetering vermits hierover werd gediscussieerd en beslist door de betrokkenen.

39. Moet ik een opleiding volgen over het leiden van een vergadering alvorens de Déparis-gids te gebruiken ?

De vergadering zal doeltreffender zijn indien de deelnemers een zekere opleiding hebben over de manier van luisteren, praten, discussiëren. Uiteraard is het een illusie iedereen dergelijke opleiding te laten volgen. Meer dan om een opleiding gaat het om ervaring die ter plaatse kan worden opgedaan op voorwaarde dat de vergadering goed wordt geleid door een coördinator die zelf over de nodige ervaring beschikt.

40. Hoe kunnen we, in onze omvangrijke hiërarchische structuur, deelnemen aan een vergadering waarvan de debatten zullen worden geleid door een animator van een lager hiërarchisch niveau. Zal dit mijn autoriteit niet aantasten ?

Het is aan te bevelen dat de deelnemers niet van een al te verschillend niveau zijn (zie FAQ84): zo is de aanwezigheid van de verantwoordelijke HRM niet aanbevolen, evenmin als deze van de ingenieur of van de persoon die verantwoordelijk is voor de dienst. De vergadering betreft een arbeidssituatie (zie sectie 1.1 “Arbeidssituatie vs. werkpost”) en hierin zouden enkel personen die effectief samenwerken, mogen zitten.

Uit ervaring blijkt immers dat de aanwezigheid van personen van te hoge hiërarchische niveaus (N+2, N+3…) de neiging hebben de spontaneïteit en de creativiteit van de debatten te niet te doen. Deze personen komen nadien tussenbeide: ze krijgen het verslag en zullen moeten beslissen en het actieplan toepassen.

Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg - Gebruiksvoorwaarden - Privacy